**** ALICIA PASSALACQUA EN ARICA – Chile ****

Alicia Passalacqua en Arica
Actualizaciones en el Psicodiagnóstico Rorschach
Escuela Argentina – Estudios Latinoamericanos

• Curso teórico – práctico de 24 horas cátedra. Certificado
Jueves 27, Viernes 28 y Sábado 29 de Agosto de 2009.

• Supervisión de casos por Alicia Passalacqua. 2 horas y 30 minutos. Certificado. Jueves 27 de Agosto de 2009. De 19:00 a 21:30 hs.
Cupos limitados. Máximo 7 personas.

Arica – Chile

PROPÓSITOS DEL CURSO
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El Objetivo General del Curso es entregar al Alumno conocimientos, técnicas y parámetros actualizados sobre el Psicodiagnóstico de Rorschach, de forma tal que pueda aplicar, codificar e interpretar el Rorschach con suficiente autonomía e idoneidad, aumentando con ello su satisfacción personal y desempeño laboral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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Al término del Curso el Alumno estará capacitado para poder:

- Aplicar la prueba de forma válida y eficaz.
- Manejar las resistencias del examinado.
- Interrogar lo justo y necesario.
- Conocer las principales variables del psicograma.
- Clasificar las respuestas.
- Analizar e interpretar suficientemente un protocolo.
- Detectar y cuantificar tendencias al suicidio.
- Medir con precisión las funciones yoicas de realidad
(esencial para un diagnóstico diferencial).
- Anticipar con fundamento la eventual eficacia de una psicoterapia.
- Aumentar la satisfacción personal y empleabilidad.

DIRIGIDO A
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Psicólogos(as), egresados y estudiantes avanzados que deseen y/o necesiten tener un adecuado manejo del Psicodiagnóstico de Rorschach para potenciar su rendimiento profesional, cualquiera sea el área de actuación: clínica, laboral, forense o educacional.

CONTENIDOS Y DOCENTES
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Módulo 1: Aplicación y Codificación. Docente Víctor Farji

Jueves 27/08 de 09:00 a 18:45 horas

Ubicación del Rorschach en la batería psicotécnica.
Administración de la prueba.
Manejo técnico de resistencias.
Interrogatorio.
Registros.
La importancia de las respuestas adicionales.
Presentación abreviada del Psicograma.
Localización: concepto, tipos, valores esperables y significado.
Determinantes: concepto, tipos, criterios para la codificación y significado.
Forma pura (F).
Movimiento Humano (M).
Movimiento Animal (FM).
Movimiento Inanimado (m).
Respuestas de Color (C).
Acromáticos (C’).
Sombreados con profundidad (K).
Sombreados de textura (c).
Sombreado tridimensional en dos planos (k).

Módulo 2: Análisis Cualitativo y Cuantitativo. Docente Alicia Passalacqua

Viernes 28/08 de 09:00 a 18:45 horas

Definición y ejemplos de la calidad formal en el Rorschach.
F+% y F+% extendido. Valores esperables. Su implicancia.
Importancia y cualidad de las texturas.
Contenidos: vitales, amortiguadores y perturbadores
(cuáles son y los valores esperables).
Respuestas Siniestras.
Índice de Conflicto (o los esfuerzos del yo para no desorganizarse).
Tríada del Pronóstico.
Preguntas.

Módulo 3: Aportes a un Diagnóstico Presuntivo. Docente Alicia Passalacqua

Sábado 29/08 de 09:00 a 18:45 horas

Escala de Suicidio para Adultos (E.S.P.A.).
(sus indicadores, ejemplos reales y zona de riesgo suicida).
Evaluación de las Funciones Yoicas de Realidad (E.F.Y.R.)
(Prueba de Realidad – Adaptación a la Realidad – Juicio de Realidad).
Fenómenos Especiales relacionados.
Presentación de un Caso real.
Bibliografía recomendada.

CRONOGRAMA DE CLASES
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Jueves 27 de Agosto Módulo 1 De 09:00 a 13:00 y de 14:45 a 18:45 hs.
Viernes 28 de Agosto Módulo 2 De 09:00 a 13:00 y de 14:45 a 18:45 hs.
Sábado 29 de Agosto Módulo 3 De 09:00 a 13:00 y de 14:45 a 18:45 hs.

DURACIÓN
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24 horas cronológicas.

LUGAR
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HOTEL ARICA
¿Cómo llegar?

RELATORES
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Víctor David Farji
Psicólogo, Universidad Argentina John F. Kennedy (UK). Postgrado en Psicoanálisis, Hospital Ameghino, Buenos Aires, Argentina. Diplomado en Cambio y Desarrollo Organizacional, Universidad de Chile. Especialista en Evaluaciones Psicolaborales. Fue Consultor de Naciones Unidas (ONU, 1993 – 1995) y Jefe del Depto. de Selección en ENTEL PCS (1995 – 2001). Consultor privado (2001 – actual). Director Ejecutivo de FARJI & ASOCIADOS, Consultores de Empresas, www.farji-asociados.com.ar. Ha dictado Cursos en las Universidades chilenas U. del Mar, U. Mayor, U. Nacional Arturo Prat (UNAP), U. San Sebastián (USS), U. Santo Tomás (UST). Asesoró y/o asesora a Empresas líderes en su rubro, como son CENCOSUD, CODELCO, CTI, Easy Argentina, Embotelladora Andina, ENTEL Call Center, ESVAL, Fensa, JUMBO Argentina y Chile, Sigdo Koppers, etc. Desde febrero de 2007 es el Coordinador Ejecutivo para Chile de la Asociación Argentina de Psicodiagnóstico de Rorschach (A.A.P.RO).

Alicia Martha Passalacqua
Profesora de Enseñanza Media y Psicóloga de la Universidad de Buenos Aires (UBA). Postítulo en Psicodiagnóstico Rorschach, Asociación Argentina de Psicodiagnóstico de Rorschach (A.A.P.RO). Directora del Instituto de Investigaciones en Psicología (UBA). Autora de numerosas publicaciones científicas y de varios libros sobre el tema, entre ellos el mundialmente reconocido “Fenómenos Especiales en el Rorschach”, con seis ediciones a la fecha. Ganadora del Premio a la Producción Científica y Tecnológica UBA (1992, 1993, 1994 y 1995) y de la Societé d´ Encouregement au Progres, Francia. Fue Presidente y es actualmente Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación Latinoamericana de Rorschach (A.L.A.R). Es Presidente de la A.A.P.RO. y Miembro activo de la International Rorschach Society (IRS). En el marco del XIX Congreso Internacional de Rorschach y Otros Métodos Proyectivos, desarrollado del 21 al 25 de Julio de 2008 en Lovaina, Bélgica, fue nombrada representante en Argentina de la Red de Métodos Proyectivos y Psicoanálisis. Ejerce como Psicoterapeuta en su consulta privada.

SUPERVISIÓN DE CASOS POR ALICIA PASSALACQUA

Los profesionales deberán traer casos Ro en los que requieran supervisión experta, no necesariamente protocolos recientes.

Cronograma de Supervisión

Jueves 27 de Agosto De 19:00 a 21:30 hs.

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INFORMACIÓN GENERAL
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Valor del programa de 24 horas cátedra

Matrícula : $ 19.990.- (pago al contado hasta el Viernes 7 de Agosto)
Arancel : $ 199.900.- (pago en 5 cuotas de $ 39.980.- c/u)

Pago total al contado hasta el Viernes 7 de Agosto de 2009 con el 15% de descuento $ 186.900.- (incluye la Matrícula y todos los materiales). Ahorro de $ 32.990.

Beneficios

Los psicólogos que han participado en cursos realizados por el profesor Víctor Farji o PSICÓLOGOS ARICA, no cancelan matrícula. Asimismo, los estudiantes actuales de psicología tienen la matrícula liberada.

Materiales

El precio del programa incluye

* El Manual del Rorschach. Autor Víctor Farji. Revisado por la Dra. Passalacqua
* La ESPA (Escala de Suicidio para Adultos)
* La EFYR (Evaluación de las Funciones Yoicas de Realidad)
* Coffee break
* Diploma de Estudio

Valor de Supervisión de Casos con Passalacqua

Arancel : $ 70.000.- (pago en 2 cuotas de $ 35.000.- cada una)

Cupos limitados. Se reserva con el pago de la 1era. Cuota.

CONSULTAS E INSCRIPCIONES
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Coordinador: Ps. Kid Roberto Rojas A.
Mail: kidrojas@gmail.com
Celular: 07 864 5077

ORGANIZA Y CERTIFICA
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PSICÓLOGOS ARICA
www.psicologosarica.wordpress.com

VACANTES LIMITADAS
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Mínimo 20 Alumnos
Máximo 50 Alumnos

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Cierre de Inscripciones: Viernes 7 de Agosto 2009 a las 14:00 hs.
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40º Congreso Mundial Investigación en Psicoterapia – Santiago de Chile

Este 24 y 27 de junio, Santiago de Chile será el país sede del 40º Congreso Mundial de Investigación En Psicoterapia, donde se espera la presencia de los exponentes más importantes del mundo en esta disciplina.

Este 24 y 27 de junio, Santiago de Chile será el país sede del 40º Congreso Mundial de Investigación En Psicoterapia, donde se espera la presencia de los exponentes más importantes del mundo en esta disciplina.

Bajo el tema “Construyendo puentes entre la práctica clínica y la investigación”, se desarrollará desde el 24 al 27 de junio, en el Centro de Extensión de la Universidad Católica de Chile (Alameda 390. Santiago), el 40º Congreso Mundial de Investigación En Psicoterapia.

El evento convocado por la Society For Psychotherapy Research (SPR), cuyo presidente es el psiquiatra Luis Tapia Villanueva, director de la Unidad de Terapia de Pareja de la Facultad de Psicología de la Universidad del Desarrollo, reunirá a importantes exponentes -nacionales e internacionales- en Psicoterapia presentará alrededor de 400 trabajos en formato de paneles, trabajos libres, posters y plenarios.

Este congreso, realizado por segunda vez en Latinoamérica, luego de 40 años se presenta como una importante instancia que reunirá profesionales del quehacer clínico y la investigación para el fomento y la discusión de la colaboración de la ciencia básica y aplicada, cualitativa y cuantitativa.

Importante:

* El idioma oficial del congreso es el inglés, los plenarios, incluyendo los diálogos entre clínico e investigador, tendrán traducción simultánea.

* El valor de la inscripción es mucho más económica para los miembros de la SPR. Existe un valor unitario (combo) para hacerse miembro y pagar la inscripción. Participar de la SPR tiene entre otras ventajas, acceso a la mejor revista en la materia (papel y on line), comunicación con todos los investigadores de la SPR, acceso gratuito a instrumentos de evaluación, inscripciones rebajadas a otros encuentros, etc.

Información de contacto:
Guillermo De la Parra, Coordinador Local, Congreso SPR
delaparraspr@gmail.com

Organizan: Society for Psychotherapy Research (SPR); Departamento de Psiquiatría Pontificia Universidad Católica de Chile; Grupo de Trabajo de Psicoterapia Sociedad de Neurología y Psiquiatría (SONEPSYN); Comité Local SPR CHILE

Programa Descargable aquí

Más información en http://www.psychotherapyresearch.org/

COLEGIO DE PSICÓLOGOS – ACTIVIDADES ACADÉMICAS

APROXIMACION A LA GRAFOLOGIA EN LA SELECCION DE PERSONAL – Capglobal
23, 24 y 25 de Abril del 2009. Santiago
Disponible una beca. Postulaciones hasta el 09-03-09 a las 11:00 hrs.
Miembros del Colegio de la Orden con sus cuotas sociales al día tienen un 10% de descuento
RELATOR: Verónica Muñoz F. y María Eugenia Damianovic: Psicólogas Laboral/Organizacional de la Universidad Diego Portales, especialistas en selección y evaluación de personal. Grafólogas Organizacional y Grafoanalistas del Instituto de Grafología y Pericia Caligráfica de Chile (INGPEC). Actualmente dueñas y parte del equipo creador de Psicografo Asesores, Consultora especialista en la selección de personal por medio de la utilización de la grafología, para empresas como Ericsson S.A, Holding de Lafarge Chile, Orion 2000 y Heavenward.
OBJETIVOS: Persigue capacitar a los participantes en la comprensión, aplicación y análisis de aquellos conceptos básicos que sirven de soporte a la técnica Grafológica; así como proporcionar herramientas para visualizar algunos gestos gráficos claves que contribuyan al diagnóstico de aquellas competencias más comúnmente requeridas en el contexto de la selección de personal. Al final del curso, los participantes podrán comprender los fundamentos teóricos básicos de la grafología, aplicar e interpretar dicha técnica como complemento y método de ratificación a otros test proyectivos, además de obtener información y mejorar la exactitud del pronóstico respecto al futuro desempeño de un candidato en determinado cargo.
DIRIGIDO: a estudiantes de Psicología de últimos años, psicólogos recién egresados y titulados y a todos aquellos profesionales del área de Recursos Humanos que deseen perfeccionarse, para mejorar su desempeño laboral mediante el uso de esta herramienta.
LUGAR: Universidad Católica de Chile. Vicuña Mackenna 4860, Macul. Facultad de Educación, Campus San Joaquín
HORARIO: Jueves Inicio: 14:00 – Término 19:30 hrs. Viernes Inicio: 08:30– Término: 19: 30 hrs. Sábado Inicio: 9:00 – Término 13:30
COSTO: $130.000 psicólogos y profesionales. $110.000 estudiantes. 10% de descuento pago anticipado hasta el 17 de Abril. Pago Contado o documentado en 3 cheques, y para asegurar el cupo, depósito anticipado del 20% a la cuenta corriente del Banco Itaú: 5180523.
INFORMACIONES: Claudia Olmedo, Mail: cursos@capglobal.cl; eric.contreras@capglobal.cl/ www.capglobal.cl

DIPLOMADO EN PSICODIAGNOSTICO LABORAL. EL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL Y APLICACION DE PRUEBAS – Capglobal
8 de Mayo del 2009. Santiago
Disponible una beca. Postulaciones hasta el 24-04-09 a las 11:00 hrs.
Miembros del Colegio de la Orden con sus cuotas sociales al día tienen un 10% de descuento
DIRECTORA DEL PROGRAMA: Paola Castillo R. Directora de RR.HH. de Capglobal, Psicóloga Laboral/Organizacional de la Pontificia U. Católica de Chile, Postítulo en Psicología Clínica Transpersonal IFTI, y estudios de especialización en Test de Lüscher y Zulliger.
RELATORES/DOCENTES: Rocío Bolvarán: Psicóloga Clínica de la Pontificia U. Católica de Chile, Postítulo en Psicodiagnóstico en Técnicas Proyectivas, Magíster(c) en Psicología Clínica de Adultos, Universidad de Chile.
Cecilia Castillo: Psicóloga Clínica y Organizacional Universidad del Desarrollo, Magíster en Psicología Sistémica Universidad Adolfo Ibáñez. Postítulo en Psicología Cognitiva Postracionalista Instituto de Terapia Post- Racionalista INTECO, y Especialista en Psicodiagnóstico Laboral del Instituto de Psicodiagnostico Proyectivo.
Sandra Cea: Psicóloga de la Universidad de Chile, con estudios de post-título en el área de Psicodiagnóstico y Recursos Humanos. Docente en Psicodiagnóstico de la Escuela de Psicología de la Universidad Alberto Hurtado.
Carlos García: Psicólogo Clínico y Organizacional Universidad Diego Portales, Psicoterapeuta de Adolescentes, Adultos y terapia grupal, Especialista en Psicodiagnóstico Clínico y Laboral
Grace: Psicóloga, Universidad Adolfo Ibáñez, con estudios de Diplomado en Actualización de Técnicas Proyectivas, Magíster en Psicología de las Organizaciones Universidad Adolfo Ibáñez.
María Eugenia Damianovic y Verónica Muñoz: Psicólogas Laboral/Organizacional de la Universidad Diego Portales, especialistas en selección y evaluación de personal. Grafólogas Organizacional y Grafoanalistas del Instituto de Grafología y Pericia Caligráfica de Chile (INGPEC). Actualmente dueñas y parte del equipo creador de Psicografo Asesores.
Daniela Sepúlveda: Psicóloga Laboral/Organizacional de la Pontificia U. Católica de Chile, Magíster(c) en Dirección Estratégica de RRHH y Comportamiento Organizacional PUC.
OBJETIVOS: Se persigue capacitar a los participantes en comprensión de las principales teorías y técnicas referentes a la selección de personal, además de su grado de validez y efectividad de las distintas pruebas en los procesos de evaluación psicolaboral.
DIRIGIDO: A estudiantes de Psicología de últimos años, a psicólogos recién egresados y titulados, y todos aquellos profesionales del área de Recursos Humanos que se dediquen a la selección de personal que deseen ampliar sus conocimientos en técnicas de evaluación psicológica.
LUGAR: Universidad Católica de Chile. Vicuña Mackenna 4860, Macul. Facultad de Educación, Campus San Joaquín
HORARIO: inicio 8 de mayo a las 9:00 hrs. Término el 12 de septiembre a las 14:40 hrs.
COSTO: $750.000 profesionales. 5% de descuento a estudiantes. 10% descuento pagos antes del 24 de abril.Pago contado o documentado hasta 6 cheques, y para asegurar el cupo, depósito anticipado del 20% a la Cuenta Corriente del Banco Itaú 5180523
INFORMACIONES: Claudia Olmedo Mail: cursos@capglobal.cl; eric.contreras@capglobal.cl / www.capglobal.cl

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE XIV

Por Isel Valle Leon

XX. Algunas tendencias actuales en la utilización de los modelos de competencias

Casi concluyendo con el este curso, pienso que sería interesante ofrecer una panorámica sobre el estado actual de los sistemas de gestión por competencias, que han sido implantados por más de tres años en distintas organizaciones del mundo. Estos datos fueron revelados en una investigación realizada por Guillermo Santos Fernández, quien examinó un total de 20 empresas en el pasado reciente.

Según los resultados, la gran mayoría de estas empresas han secuenciado en el tiempo las distintas aplicaciones en que se concretan sus planes para la gestión por competencias. Las aplicaciones más comunes, tanto por su extensión entre las empresas como por ser generalmente las primeras en implantarse, giran en torno a la planificación del desarrollo empresarial. Estas pueden dividirse en tres grupos:

1. El modelo de competencias se utiliza, bien como marco genérico de desarrollo, o bien aplicado a perfiles de puestos en función de aportar más información a los empleados acerca de sus puntos fuertes y necesidades de mejora. Estos modelos ilustran los comportamientos en cada nivel del desarrollo de las competencias, de manera que quede reflejado, por una parte, las conductas requeridas, y por la otra, la medida en que las necesidades de mejora que se llevan a cabo son efectivas para alcanzar el nivel deseado.

2. En este segundo grupo, las aplicaciones más comunes están relacionadas con la selección, evaluación del desempeño, y la promoción, para lo cual se requiere de un perfil de referencia (que competencias son necesarias para el puesto o rol y en que nivel), ya que las mismas están basadas en comparaciones entre las competencias requeridas y las demostradas por el candidato o empleado.

3. El tercer y último grupo de aplicaciones corresponde al empleo de las competencias como un criterio para la individualización retributiva de los empleados, conjuntamente con resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño.

Fuente: mailxmail.com

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE XII

Por Isel Valle Leon

XVIII. Desarrollo de Competencias. Métodos

El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del griego Mentor, amigo de Ulises, al que dejó encargado de guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo en la comprensión de temas personales, organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.

Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.

Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de acción guiado, aunque en este caso del mentoring, la esencia está en el “learning contract”, que marca la pauta del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. “El learning contract” es precisamente lo que formaliza este acuerdo.

Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organización.

Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del individuo y de la organización; y por último del establecimiento de una buena relación entre el mentor y los participantes.

Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la organización.

Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar al participante. Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organización, ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la deserción del sujeto.

Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organización.

En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso:

A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aquí, los consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una inversión para la organización.

B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su práctica.

Fuente: mailxmail.com

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE XI

Por Isel Valle Leon

XVI. Desarrollo de Competencias

Este tema dentro de la Gestión de Competencias, es uno de los que se encuentran hoy en el “punto de mira” de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés está más que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa.

Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, considero que la definición que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia práctica define el desarrollo de competencias como el “conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño.

Esta autora, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su opinión y en la mia en paticular, resulta muy significativo para la misma, ya que “la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva”. Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor ser` la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan.

Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro. Aún cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que están destinados.

La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.

Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.

Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo de personalidad.

Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada.

XVII. Desarrollo de Competencias. Métodos

El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño, preestablecidos para su función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching.

Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: individual, grupal y mixto.

La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona.

La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en grupos.

La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.

En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos.

Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas “a la medida”, y del seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea, más efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendría sentido la aplicación del programa.

Fuente: mailxmail.com

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE X

Por: Isel Valle Leon

XV. Evaluación de competencias. Métodos y Técnicas. Continuación

La última categoría a la que hace alusión el autor son las referencias. Estas constituyen cualquier información sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros. No obstante, según el autor, existen cuatro razones por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.

3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones.

4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mismo nivel) y el de media (tendencia puntuar a los individuos cerca de la media).

En síntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por los distintos personas, sean en consecuencia distintas, aunque señala que el historial del individuo es una vía para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias.

Finalmente, menciona tres variantes de referencias:

Biodata: se evalúan las competencias a través de informaciones biográficas analizadas sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues supone el acceso a una población de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, así como de su éxito profesional.

Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como “requerida”. Seguidamente las respuestas son objeto de un análisis de contenido y de una valoración precisa.

La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado personal y profesional, así como en casos pequeños en los que se sitúan a los candidatos en situaciones problemáticas concretas (semejando un test se situación), donde se les pregunta que estrategias seguirían para darle solución, obteniéndose de esta forma una mayor validez.

Como puede observarse, existen a disposición de cualquier investigador una serie de métodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas, ha ido evolucionando y enriqueciéndose hasta convertirse en sendos cuerpos teóricos con una metodología propia. Consideo que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos, en función de obtener la mayor cantidad de información posible y con toda la objetividad posible.

Por otra parte, puede afirmarse que, si por una parte, el diagnóstico es un momento muy importante (no solo por que en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un momento determinado, sino también por que de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra también puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinación de las “competencias requeridas” y segundo, la definición operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con la mayor rectitud posible.

No obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan todas las vías, pues la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propósitos, y los recursos a nuestro alcance.

En los capítulos siguientes, se abordará lo concerniente al desarrollo de competencias, otra de las aristas prácticas del tema, y de ellas, la que garantiza el crecimiento del sujeto en su puesto de trabajo, así como la ampliación y el enriquecimiento del puesto en si mismo.

Fuente: mailxmail.com

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE IX

Por Isel Valle Leon

XIV. Evaluación de competencias. Métodos/Instrumentos. Continuación

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los “medios útiles para adquirirlas” y por otra parte, considerar el aspecto “desarrollo”, ya que este está indisolublemente ligado al concepto de competencias.

Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categorías: los signos, las muestras y las referencias.

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad.

El autor señala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por más de sesenta años, donde han sido controlados una serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte teórico para su interpretación de forma que demuestre que la evaluación se ha realizado de manera eficaz.

Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:

Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medición de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisición de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolución de problemas y tareas difíciles.

Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas, de razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Señala que estos solo deben utilizarse si se ha demostrado con el análisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempeño de la actividad o en la adquisición de nuevas competencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento esté bien construido, y siempre que no incluya un número de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensión (establece como mínimo 10 items).

Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de si mismo.

La segunda categoría de instrumentos son las muestras o también llamados test de situación. Según Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado período de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que desempeña el individuo. Estas, como en el caso de los test no son el resultado de investigaciones teóricas previas, dirigidas a definir los conceptos que miden, aún cuando sean fiables y válidos.

Siguiendo la caracterización que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que también son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia de que en estos últimos, estos ejercicios aparecen integrados en una concepción metodológica que se ha fortalecido durante años.

Fuente: mailxmail.com

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE VIII

Por Isel Valle Leon

XIII. Evaluación de competencias. Métodos/Tecnicas. Continuación

El Test de Monster

Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propósito es “poner en contacto a las mejores compañías con los candidatos más calificados”, en lo cual es considerada una empleadora líder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia, España, entre otros países.

Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW “; ASX: “TMP”), compañía fundada en 1967, que en la actualidad también es una publicitaria de páginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la fusión entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.

En función del referido propósito, se construye el test de Monster, “on line”, con el propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino también en la forma y el tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

En función de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las más importantes en cada organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades.

2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicología Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral.

Como consecuencia de este análisis, surge un listado de competencias (dando respuesta así a la primera cuestión planteada en relación a qué medir). Las competencias fueron las siguientes:

* Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación, evaluación y retroalimentación, creación de equipos y toma decisiones.

* Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.

* Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

* Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y fluida.

* Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica, método, perseverancia.

* Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del test en relación a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye además de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios.

El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las características del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos meses y este debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máxime cinco) que considere claves para el buen desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir.

La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviación típica de seis y media cien, obteniéndose así el perfil de individuo.

El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene además un informe escrito, que pretende servir de orientación para la interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

Fuente: mailxmail.com

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional – PARTE VII

Por: Isel Valle Leon

XI. Evaluación de competencias. Técnicas y Métodos

Método Evaluación 360°

Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse comentarios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta? ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.

Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya en este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

La retroalimentación 360° no es exactamente la última moda de los consultores, ni justamente un truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es a consolidar una herramienta objetiva que posibilite a la organización y a sus miembros lograr la intersección de los objetivos institucionales con los personales.

El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.

Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño”difíciles de medir” como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

En cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos, Martha Williams (1999), señaló que en muchas empresas españolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de 360°, y destaca además que esto ha contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.

XII. Evaluación de competencias. Métodos/Instrumentos

Método del Assesment Center.

El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo, únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupo de discusión sin y con roles asignados, el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidos en condiciones para lograr la efectividad de método.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.

2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres competencias.

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.

Fuente: mailxmail.com